Lean management: un método consolidado

El «lean» o pensamiento «lean» («lean thinking») es un enfoque empresarial que ayuda a las empresas y organizaciones a seguir siendo competitivas.

Surgió en la década de 1940 en Japón, en las fábricas de Toyota, y fue enriqueciéndose cada cierto tiempo con nuevos conceptos y herramientas. En la actualidad, el «lean» es un método de gestión empresarial bastante consolidado y difundido en empresas de todo el mundo. El objetivo del «lean» es crear más valor en las empresas reduciendo los desperdicios (entre otras cosas) y optimizando los flujos de trabajo.

Veamos con más detalle a qué nos referimos cuando hablamos de gestión «lean» o «lean management».

¿Qué es el «lean management»?

En primer lugar, una aclaración: «lean», «lean thinking», «lean management», «lean approach» son todos sinónimos e indican un enfoque particular de la gestión empresarial basado en el llamado pensamiento «lean».

El objetivo final del «lean» es mejorar la empresa y lo hace aplicando unos principios básicos. Nacido como una superación de la producción en masa, el «lean» hoy se puede aplicar a cualquier empresa u organización, independientemente del campo de actividad y su tamaño.

¿Para qué sirve el «lean»?

Como hemos mencionado, el «lean» es un enfoque destinado a la gestión empresarial. Algunas empresas y organizaciones utilizan este enfoque para seguir siendo competitivas en el mercado y mejorar continuamente; otras para optimizar los flujos de trabajo y reducir los desperdicios, volviéndose así también más sostenibles.

Entre otras cosas, el enfoque «lean» se usa:

• Para determinar, analizar y entender realmente lo que sucede en la empresa, concretamente el lugar donde se crea valor (en el lenguaje «lean» este lugar se identifica con el término «gemba»).
• Para mejorar la empresa, en particular para optimizar los procesos a través de los cuales se crean y venden servicios y productos.
• Para reducir al mínimo los desperdicios, todo lo que desde el punto de vista del cliente tiene valor cero.
• Para formar a las personas, responsabilizándolas y guiándolas hacia la mejora continua gracias a nuevos enfoques de resolución de problemas, preparación y formación.
• Per crear un sistema de gestión que sea más eficaz a través de personas y líderes.

Una metáfora que se usa a menudo en el enfoque «lean» es la de los entrenadores: los gerentes actúan como entrenadores que ayudan a las personas a mejorar continuamente y a afrontar los desafíos del mundo exterior.

La historia del «lean thinking»

Antes de enumerar los principios del «lean», veamos dónde y cuándo nació este enfoque de gestión empresarial y cómo se desarrolló.

La gestión «lean» nació en la década de 1940 y tiene su origen en Japón en el sistema de producción de Toyota, también conocido como TPS (Toyota Production System). Este sistema en su momento se contrapuso, superándolo, al sistema de producción en serie desarrollado por Henry Ford y aplicado en aquella época en prácticamente todas las empresas occidentales.

El «lean» surge de la divulgación y popularización del enfoque empresarial de Toyota. Sin embargo, la palabra «lean» no apareció hasta la década de 1980, cuando un estudiante del MIT (Massachusetts Institute of Technology) la usó en su tesis.

No obstante, el pensamiento «lean» se vuelve popular y muy difundido, y comienza a ser divulgado a las empresas con el lanzamiento del libro «La máquina que cambió el mundo» en 1990. En el libro, los tres autores —James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos— analizan por primera vez el enfoque empresarial de Toyota, identificando sus puntos fuertes en comparación con otros enfoques.

En resumen, el pensamiento «lean» se volvió popular entre las empresas a partir de la década de 1990, pero su origen se remonta a varias décadas atrás.

Los cinco principios de la gestión «lean»

Los principios del «lean» se pueden resumir en cinco palabras clave en inglés: «value», «value stream», «flow», «pull» y «perfection».

Estos principios fueron acuñados por Dan Jones y James Womack, quienes, en 1996, los recogieron —analizándolos y explicándolos— en otro libro-manifiesto para la gestión «lean» titulado Lean thinking.

Estos son, en resumen, los cinco principios del «lean»:

• Value. El valor debe definirse a partir de cómo es percibido por el cliente. Es decir, la primera pregunta que hay que hacerse es: ¿qué es lo que realmente está dispuesto a pagar el cliente?
• Value stream. Mapear el flujo de valor. Esto es, identificar el conjunto de acciones que conducen a la creación del producto o servicio, eliminando a su vez todo lo que no contribuye a la creación de valor (los desperdicios).
• Flow. Crear flujo, hacer fluir todas las actividades. Es decir, asegurarse de que las actividades de la empresa hagan que los servicios o productos fluyan hacia el cliente de forma regular y sin interrupciones particulares.
• Pull. Producir cuando hay demanda por parte del cliente o, en líneas más generales, realizar una actividad solo cuando el proceso posterior lo requiera. La lógica pull en este caso se opone a la de push.
• Perfection. Mejorar continuamente, aceptar los desafíos externos y orientar los esfuerzos y las actividades hacia la perfección.

Transformación empresarial gracias al enfoque «lean management»

Como has podido ver, la gestión «lean» es un enfoque muy amplio que se ha desarrollado con el tiempo en diferentes direcciones. Por esto, se puede entender de varias maneras.

Cuando hablamos de transformación empresarial y pensamiento «lean», podemos referirnos a aspectos muy diferentes:

• «Lean» como caja de herramientas: una serie de metodologías y herramientas para ser utilizadas en la empresa.
• «Lean» como filosofía: aplicación del pensamiento «lean» a la estrategia empresarial.
• «Lean» como proceso continuo: un cambio continuo hacia la mejora de la empresa y hacia nuevos objetivos.
• «Lean» como objetivo estático: por ejemplo, la mejora de los flujos de trabajo o la eliminación de desperdicios en la empresa.

Sin embargo, solo hay un hilo común: la gestión de la empresa según el enfoque «lean» implica un cambio profundo en la forma en la que se piensa y se opera en la empresa en cualquier nivel, desde los gerentes hasta los empleados.

Por lo tanto, la transformación corporativa según el pensamiento «lean» no ocurre de la noche a la mañana. A menudo, requiere mucho tiempo y la intervención de expertos y consultores externos. El fin último en estos casos es aunar en una única dirección el objetivo de la empresa, los procesos que crean los servicios o productos y las personas que trabajan en ella.